Kamis, 29 Desember 2011

Manajemen Sumber Daya Manusia


Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah rancangan system-sistem formal dalam organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya peAArusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas).
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
Fungsi MSDM

Fungsi Operasional MSDM
Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic ( dasar ) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut:

Fungsi Pengadaan
adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right place).

Fungsi Pengembangan
adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

Fungsi Konpensasi
adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.

Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.

Fungsi pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ).


Peran Strategik MSDM
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi
manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan
administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang
dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk
bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama
menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai
memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari
manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan
fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan
strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan
pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar
kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM
terwujud dalam empat macam hubungan :
3
1. Hubungan Administrasi
Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainnya menganggap fungsi
SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan sebagai keterbatasan
maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.
2. Hubungan Satu Arah
Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM.
Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis
perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki
pengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun belum dianggap sebagai
mitra bisnis yang strategis.
3. Hubungan Dua Arah
Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antara perencanaan
strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat dipercaya. SDM
berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitra
strategis.
4. Hubungan Integratif
Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi SDM dan
perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai sebenar-benarnya
mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.
D. Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif
Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan yang
semakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja
Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumber
daya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatan
sumber daya manusia dengan perencanaan strategis.
Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi bagi
terciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yang
semakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannya
program dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan.
4
Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi, senior
eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya
Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memiliki
pengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalam
proses perencanaan strategis.
Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yang
diterima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkan
pentingnya fungsi SDM.
Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan informasi
SDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika para
senior eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggung
resiko.
Sistem Komunikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer terhadap
tujaun strategis perusahaan dan mendorong mereka mendorong mereka
mengembangkan motivasi bawahannya didukdung dengan database SDM yang
dikembangkan dengan baik.
Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ;
1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan programprogaram
yang kurang memberikan manfaat untuk kengurangi kekacauan karyawan
dan kemungkinan perpecahan.
2. Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunakan kebutuhan pekerja dan
perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.
3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif dalam
memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi
efektivitas organisasional yang lebih besar.
E. Paradigma Lama MSDM
Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia,
selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi
bagian karwayan,yaknidalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan
5
sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan
bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan
kebutuhan bagian produksi, bagian fungsional lainnya dan menerima imbalan yang
sesuai.
Di sini terlihat bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak
melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasarna,
keuangan, produksi atau lainnya.
Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi
serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk
merubah perannya gar memiliki fungsi yang lebih strategi dalam organisasi. Oleh sebab
itu departemen SDM harus menajalankan peran baru dan berkerjasama dengan menajer
lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Perubahan tersebut terjadi berkaitan dengan (Schuler, 1990).
1. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan tingginya tingkat ketidakpastian
2. Kemauan beradaptasi secara cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga
3. Peningkatan biaya, karena persaingan untuk memperoleh keuntungan yang tinggi.
4. Perubahan teknologi yang cepat menyebabkan meningkatnya permintaan karyawan
dengan skill yang lebih baik melalui pendidikan dan pelatihan.
5. Organisasi lebih kompleks berkaitan dengan produk, geografi, fungsi bisnis maupun
konsumen (pasar).
6. Respon terhadap kekuatan eksternal berkaitan dengan perundang-undang dan
religulasi, proses peradilan, serta peraturan lainnya.
7. Perubahan struktur organisasi yang lebih fleksibel, lebih rata (flater) dan lebih
(leaner) menyebabkan jumlah karyawan dan tipe pekerjaan yang dihadapi berbeda.
8. Meningkatnya persaingan dan kerjasama internasional
9. Terdapat diversitas dari angkatan kerja
Akibat perubahan-perubahan tersebut, SDM harus mampu beradaptasi dengan
cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga dengan perubahan paradigma
lama ke paradigma baru karena perubahan tersebut juga, menyediakan kesempatan baik
bagi manajemen SDM maupun manajer lini.

Paradigma Baru MSDM
Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi,
geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan
organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan
bersikap proaktif. Artinya manajeman SDM harus mampu mengantisipasi berbagai
perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan
untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan
kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya, mengingat bentuk-bentuk
kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan
distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah
ditiru oleh pesaing.
7
Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah
peranannya yang berorientasi pada “result”. Dengan demikian Departemen MSDM harus
berperan sebagai mita bagi manajemen fungsional lainnya atua dengan manajer lini,
artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian
organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran
tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadiproaktif, dan sktruktur fungsional ke
struktur yang lebih fleksibel danmelaksankan kebijakan strategis. Hal ini menjadi sumber
daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan
peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.

Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif
Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi
organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam
perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar
departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri strategi SDM didasarkan kerja sama antar
departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam
menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang
strategi.
Tujuan utama sri strategi ini sangatr meningkatkan kinerja sekarang dan yang
akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan
kompetitifnya. Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi
organisasi, yaitu :
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil dan
memberi persepktif yang lebis luas
c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses
pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkan
prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan
pengembangan staff yang berkat.
Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat
pendekatan,yakni:
1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan
strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakan
nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan
pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap
level organisasi.
9
2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta
efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas
terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ualng (reengineering),
termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu
menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada
indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternatif
untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan ulang
(rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat
mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus
dihasilkan.
3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk
memenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuat
menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena
menajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan.
Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan
menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua,
tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya
baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan

Rabu, 02 November 2011

REKRUTMEN ATAU SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA


REKRUTMEN ATAU SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA
REFERENSI 1
PENDAHULUAN
Menurut Manullang ( 1989;121), Dalam bab ini fungsi personalia itu meliputi tugas-tugas memperoleh pegawai,memajukan pegawai dan memanfaatkan pegawai namun dalam bab ini kita akan membicarakan tugas pertama yakni memperoleh pegawai. Fungsi memperoleh pegawai meliputi tugas-tugas menganalisa jabatan,menyeleksi pegawai dan memperkenalkan pegawai ke dalam perusahaan. Menerima pegawai untuk bekerja dalam perusahaan memerlikan diketahuinya terlebih dahulu,tempat penarikan atau sumber-sumber pegawai,karenanya dalam bab ini akan kita bicarakan juga sumber-sumber pegawai. Dengan demikian  berturut-turut akan dibicarakan: analisa jabatan,sumber-sumber pegawai, seleksi pegawai dan memperkenalkan pegawai ke dalam perusahaan.

ANALISA JABATAN
Manullang (1989;122) berpendapat bahwa pekerjaan merencanakan atau menetapkan kualifikasi seorang pegawain dalam badan usaha modern dilakukan dengan menganalisa jabatan artinya di analisa suatu jabatan sehingga dengan penganalisaan itu dapat di ketahui atau di tentukan orang atau pegawai yang mempunyai kualifikasi bagaimana yang harus memangku jabatan yang di analisa itu. Menganaisa sesuatu jabatan untuk tujuan tersebut adalah suatu usaha untuk mendapatkan keterangan- keterangan terperinci tentang sesuatu jabatan,terutama mengenai hall-hal sebagai berikut:
1.       Apa yang pegawai kerjakan pada jabatan itu
2.      Wewenang dan tanggung jawab pegawai
3.      Perkakas yang di gunakan
4.      Kondisi-kondisi pekerjaan
5.      Kondisi-kondisi pekerjaan
7.      Latihan dan pendidikan yang di butuhan
8.      Besarnya upah
9.       Lama jam kerja,kemungkinan promosi
10.  Dan Lain-lain

Menurut manullang (1989’122) Ada 3 metode penganalisaan jabatan guna dapat menetapan kualifikasi seorang pegawai yang akan memangku sesuatu jabatan. Dengan kata lain 3 metode pengumpulan informasi guna menetapkan kualifikasi seorang pejabat tertentu.
Ketiga cara tersebut adalah :
1.                  Penyusunan daftar pertanyaan
2.                  Mengintervew petugas
3.                  Mengadakan penilaian oleh penganalisaan jabatan
Dengan cara yang pertama maka sesuatu jabatan di analisa dengan mengirimkan daftar pertanyaan kepadan pejabat-pejabat yang bersangkutan. Misalnya bila kita ingin menentukan kualifikasi pegawai yang memangku jabatan kasir,maka kita kirimkan suatu rentetan pertanyaan kepada pemangku jabatan kasir dalam bentuk jabatan tertulis (Manullang, 1989;122).
Dengan cara kedua, maka sesuatu jabatan di analisa jabatan dengan mengintervew langsung pejabat jabatan yang ingin di analisa,atau orang-orang yang faham tentang jabatan itu. Yang di sebut terakhir ini misalnya atasan pemangku jabatan yang ingin di analisa atau orang-orang lain. Suatu hal yang perlu di jaga dalam metode wawancara ini ialah agar pegawai yang bertugas mewawancarai benar-benar memperhatahankan objektifitas (Manullang, 1989;123)
Hampir mendekati cara kedua adalah cara terakhir ini. Dengan cara terakhir ini kualifikasi pejabat tertentu di tentukan dengan jalan peninjauan langsung ketempat dimana si pegawai bertugas dan menhgajukan pertanyaan bila perlu. Dengan pengamatan dan sekedar pertanyaan itu,si penganalisa,dapat menetapkan kuaifikasi pejabat jabatan tertentu.

SUMBER – SUMBER PEGAWAI
Menurut Manullang (1989;123), Ada berbagai macam sumber pegawai bagi perusahaan dan efektif tidaknya masing-masing sumber itu,tergantung pada letak perusahaan itu, jenis perusaan dan jenis jabatan yang akan di isi.
Sumber – sumber pegawai bagi suatu perusahaan dapat di golongkan atas sumber- sumber sebagai berikut :
1.        Dari dalam perusaan itu sendiri
2.        Teman-teman pegawai perusahaan
3.        Jawatan penempatan tenaga
4.        Lembaga – lembaga pendidikan
5.        Melalui advertansi
6.        Sumber – sumber lain
Salah satu sumber pegawai yang penting bagi suatu perusahaan adalah cara pegawai dari perusahaan itu sendiri ini berarti bahwa bila perusahaan membutuhkan tenaga baru atau bila suatu jabatan dalam perusaan lowong , maka pegawai – pegawai dari perusahaan itulah yang dipiih untuk memangku jabatan yang lowong itu. Tinadakan ini lazim disebut : “promotion from within. Mempromosikan pegawai untuk memangku jabatan yang setingkat lebih tinggi dari jabatan semula mengandung beberapa segi – segi yang positif. Hal ini terutama akan mempertinggi efisiensi pegawai dan moral pegawai perusahaan. Namun demikian, ada pula yang menolak penggunaan pemmasukan ide dari luar. Karenanya agar supaya kemungkinan itu tetap ada , kedua pendapat itu harus dikawinkan. Tegasnya,bila terdapat pegawai yang cakap dalam perusahaan untuk memangku jabatan yang lowong maa diberikan kesempatan pertama kepadanya untuk memangku jabatan tersebut dan hanya pada keadaan sebaliknya di buka pintu untuk menarik pegawai dari luar perusahaan untuk mengisi jabatan yang lowong itu (Manullang, 1989;124).
Teman-teman pegawai perusahaan, merupakan sumber pegawai yang penting pula. Hal ini bukan saja membawa kebaikan kepada pegawai perusahaan tetapi pula bagi perusahaan itu sendiri.           Terdapatnya hubungan baik sebelumnya anatara para pegawai perusahaan, cenderung merealisir kerja sama yang sebaik-baiknya anatara pegawai perusahaan sehingga memudahkan pengrealisasian tujuan perusahaan.
Jawatan penempatan tenaga penting pula artinya sebagai sumber pegawai bagi perusahaan pada sumber semacam ini tercatat berbagai macam tenaga kerja yang membutuhkan pekerjaan, yakni terdidik,ahli dan lain sebagainya. selain dari pada itu,karena badan seperti ini tidak bertujuan untuk mencari keuntungan,maka biaya yang dike;uarkan oleh perusahaan untuk mencari tenaga kerja dengan bantuan badan ini relative murah. Di Indonesia,badan seperti ini belum men-suplay tenaga ahli seperti sarjana (Manullang, 1989;125).
Advertansi, tanpa memperhatiukan variasinya,sering pula dipergunakan oleh perusahaan sebagai pendapat untu menarik tenaga kerja yang dibutuhkannya. Dengan penyusunan kata-kata yang menarik dan advertensi, bukan saja dapat menarik tenaga kerja dari tempat yang jauh tetapi juga dapat menarik tenaga kerja yang kompeten dan berpengalaman. Lebih-lebih lagi bila perusahaan membutuhan tenaga kerja dalam jumlah besar,bantuan dari advertensi sangat besar sekali.
Selain dari kelima pegawai tersebut masih ada lagi sumber- sumber pegawai yang lain seperti organisasi buruh,lingkungan pertanian,terutama pada masa paceklik dan tenaga- tenaga kerja yang di sediakan pada masa- masa imigrasi. Tenaga – tenaga kerja seperti ini harus mendapatkan perhatian mosalnya mengadakan pencatatan tentang diri mereka sehingga bila perusahaan membutuhkan tenaga mereka dapat segera mengadakan hubungan dengan mereka.

SELEKSI PEGAWAI
Menurut Manullang (1989;126) seleksi pegawai dijalankan oleh perusahaan modern,bila kedua pokok di atas  sudah di tetapkan. Jadi pertama-tama sudah di tetapkan kualifikasi pegawai yang di butuhkan dan kemudian sudah di tentukan sumber sumber pegawai yang diperlukan. Tenaga – tenaga kerja yang diperlukan dari berbagai macam sumber pegawai itu belum tentu cocok dengan tenaga yang di butuhkan oleh perusahaan. Karenanya seleksi pegawai harys dilaksanakan, agar benar benar pegawai yang di terima bekerja dalam perusahaan adalah pegawai pegawai yang sesuai dengan kebutuhan jabatan yang di pangkunya. Pada umumnya proses seleksi pegawai itu adalah sebagai berikut :
1.                  Pengisian formulir-formulir
2.                  Tes psikology
3.                  Wawancara
4.                  Referensi
Manullang (1989;126) juga berpendapat bahwa pada fase pertama,calon – calon pegawai yang di sediakan oleh berbagai sumber pegawai tadi, oleh perusahaan (basgian urusaqn pegawai) di minta mengisi fprmulir isian yang di sediakan oleh perusahaan. Formulir isian itu memuat untuk di isi keterangan – keterangan mengenai hal-hal sebagai berikut :
1.      Keterangan pengenal seperti: nama,alamat dan no telpon
2.       Keterangan perorangan seperti kawin, belum kawin,umur ,tanggungan,jumlah saudara,tempat dan alamat orang tua.
3.      Keterangan fisik seperti : tinggi,berat badan,kesehatan,cacat dan sebagainya
4.      Pendidikan
5.      Pengalaman
6.      Keterangan lain-lain seperti hobby,keanggotaan dalam organisasi dan sebagainya.
Menurut manullang (1989;126/127), Sesudah fase pertama di atas maka proses seleksi itu di ikutu oleh fase berikutnya yakni menyeleksi pegawai dengan seleksi psikologi. Seleksi psikologis ini sungguh pun sudah diterapkan pada perusahaan –perusahaan modern di Negara yang sudah maju. Namun masih terbatas pemakaiannya terlebih di Negara- Negara yang sudah maju. Hal ini terutama di sebabkan oleh hal hal yang sebagai berikut :
1.      Kenyataan menunjukkan bahwa seleksi psikologis itu adalah alat tenis tinggi yang hanya bernilai pada mereka yang terlatih atau ahli
2.      Tidak tersediannya tenaga ahli untuk menerapkannya terlebih lebih dalam perusahaan kecil
3.      Umumnya para calon calon pegawai memandang test psikologi itu dengan penuh syak wasangka
4.      Belum dapat dibuktukan manfaatnya dengan sejelas-jelasnya
Sesudah seleksi-seleksi dengan tes psikologi , maka pada fase berikutnya calon pegawai di interview yakni di adakan suatu wawancara antara seorang peng interview yang terlatih dengan calon pegawai. Pengintervew mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang telah di persiapkan terlebih dahulu dengan maksud untuk mengetahui apakah calon pegawai itu memiliki kualifikasi kualifikasi yang tercantum dalam analisa jabatan dari jabatan yang kelak akan di pangkunya. Dalam mengadakan wawancara ha yang utama yang perlu di perhatikan  ialah bagaimana menafsirkan fakta fakta yang di perlukan dari calon pegawai sehingga sungguh sungguh terjamin objektivitas ( Manullang, 1989;128).
Menurut manullang (1989;129), Wawancara modern sering pula disebutkan wawancara berencana mengandung 5 pokok hal :
1.      Orang yang bertugas menginterveiu bekerja atas dasar kualifikasi yang tercantum dalam analisa jabatan
2.      Si penginterview mengetahui pertanyaan apa yang akan di ajukannya, artinya telah di rencanakan terlebih dahulu apa yang akan di tanyakan kepada calon pegawai.
3.      Orang yang bertugas manginterview telah mendapat latian dalam teknik menginterview.
4.      Orang yang bertugas menginterview, memiliki sifat-sifat obyektif dalam menginterpretasikan dan menilai keterangan-keterangan yang di peroleh dari calon pegawai.
5.      Orang bertugas menginterview adalah ahli dalam soal menginterview .
ketika tiga fase di atas, maka fase terakhir dalam seleksi itu ialah meminta referensi dari calon pegawai menunjuk beberapa orang, baik pegawai perusahaan ataupun orang-orang diluar perusahaan yang dapat memberikan keterangan tentang diri pelamar, baik tentang pribadinya, pengalamannya dan lain sebagainya. keterangan tersebut dapat berupa lisan, akan tetapi lebihbaik berupa tulisan.
Referensi seperti ini dapat pula diperoleh dari badan usaha dimana calon pegawai sebelumnya sudah bekerja. Penggunaan referensi untuk keperluan pegawai harus benar-benar dicek kebenarannya, sebab pada umumnya adalah lebih mudah memberikan keterangan yang baik daripada keterangan yang sebaliknya.
Proses seleksi seperti tersebut di atas pada banyak perusahaan, sering di awali atau di akhiri dengan seleksi kesehatan calon pegawai. Ada yang berpendapat bahwa seleksi kesehatan sebaiknya di dahulukan, dengan alas an pengurangan pemborosan waktu dan biaya. Pada fase ini, pernyataan sehat dan cacat harus dibedakan. Seorang calon yang cacat tidak selalu berarti tidak sehat. Terlebih lagi dalam tarap kemajuan sekarang, seorang calon yang cacat dapat dipekerjakan pada jabatan-jabatan tertentu dalam perusahaan. Hal ini berhubungan erat dengan kualifitas pegawai yang dicantumkan dalam analisa suatu jabatan ( Manullang, 1989;129).
Bila ternyata calon pegawai lulus dalam proses seleksi yang bersangkutan, ini berarti bahwa  calon tersebut dapat diterima menjadi pegawai perusahaan.

MEMPERKENALKAN PEGAWAI
Menurut manullang (1989;130), Di muka telah dijelaskan proses seleksi pegawai. Oleh beberapa penulis dinyatakan, bahwa  Pokok pembicaraan sekarang merupakan tahap berikutnya dalam proses seleksi. Penulis
Tidak menganut pendapat demikian.Bila tindakan memperkenalkan pegawai dianggap sebagai salah satu tahap dalam fase ini mempunyaiperanan dalam perusanetapan diterima tidaknya calon pegawai menjadi pegawai perusahaan. Kenyataan adalah sebaliknya,modus tindakan memperkenalkan pegawai bukankah satu safe dalam proses seleksi pegawai. Memperkenalkan pegawai ke dalam peruahaan berarti mengusahakan agar pegawai yang  sudah diterima bekerja dalam perusahaan.Untuk mencapai maksud ini,selain harus diberikan gambaran keseluruhan kepada pegawai baru itu,ia pula harus perkenalkan kepada pekerja-pekerja lain dalam perusahaan dan suasana kekakuan harus dicairkan.
Memberikan gambaran keseluruhan berarti memberikan penjelasan kepada pegawai baru,terutama dalam hal-hal
Sebagaiberikut:
1.Sejarah perusahaan
2.Barang – barang yang dihasilkan perusahaan
3.Stuktur organisasi perusahaan
4.Tata kerja dalam perusahaan
5.Pedoman – pedoman tentang kesejahteraan pegawai
6.Pedoman – pedoman tentang kemungkinan promosi
7.Dan lain sebagainya
Pemberian penjelasan akan hal-hal tersebut di atas adalah perlu, sebab pada umumnya pegawai-pegawai yang baru mulai bekerja pada sesuatu badan usaha mengandung pertanyaan-pertanyaan pada dirinya, yang perlu segera mendapatkan penjelasan. Selanjutnya, memperkenalkan pegawai baru kepada teman-temannya dia menjadi pegawai perusahaan. Pada hari-hari berikutnya, atasannya langsung harus berusaha agar hubunganya dengan pegawai baru itu tetap terpelihara baik dan tidak terdapat suasana kekakuan. Ini dapat di realisasikan dengan mengadakan pertemuan berkala secara informal antara atasan langsung dengan pegawai baru. Tujuan pertemuan semacam ini, selain bermaksud untuk mengetahui lebih baik pegawai tersebut, juga dimaksudkan untuk memperhatikan masalah penyesuian diri pegawai baru tersebut.
Sehubungan erat dengan ketiga langkah dalam proses memperkenalkan pegawai baru seperti tersebut di atas, maka kepada setiap pegawai baru harus diberikan tugas yang jelas, sehingga ia mengerti benar apa yang menjadi tanggung jawabnya dan kebijaksanaan yang bagaimana yang akan di tempuhnya untuk menyelesaikan tugas itu. Bila tugas itu sudah dilaksanakannya, maka atasannya haruslah memberikan penghargaan atau kecaman yang konstruktip kepada pelaksanaan tugas itu. Kecaman atau penghargaan harus ditujukan bukan kepada orangnya, akan tetapi ditujukan pada pelaksanaan tugas itu. Dengan kata lain kecaman atau penghargaan tidak boleh pada pribadi pegawai baru itu. Sedapat mungkin pegawai baru itu harus tetap merasa bahwa pipinan menaruh kepercayaan pada dirinya, tidak menjadi soal bagaimanapun hasil pekerjaannya. Perasaan yang demikian itu adalah perlu untuk mendorong dia berbuat lebih baik pada hari-hari yang akan dating.
Masa memperkenalkan pegawai baru kedalam perusahaan berkisar antara seminggu sampai dua bulan. Masa semacam ini tidaklah sama dengan masa percobaan, sebab jenis terakhir ini mengandung arti bahwa pegawai tersebut belum mendapat keputusan diterima tidaknya menjadi pegawai perusahaan ( Manullang, 1989;131).

Dikutip dari buku yang berjudul “ dasar-dasar manajemen “
Oleh DRS.M.Manullang halaman 121-131.


               
 











REFERENSI 2
Menurut Stephen P. Robins dan Mary Coulter (2010;270), Rekrutmen sebagian organisasi memiliki pendekatan menarik dalam mencari tenaga kerja. Sebagai contoh tim rekrutmen southweast Airlines menyebarkan kantong muntah slogan “muak dengan pekerjaan anda?” di bursa kerja. Untuk mencari kandidat dari disiplin ilmu computer dan tehnik yang berkualitas, google mengadakan google games, yang diselenggarakan sehari penuh berupa kompetisi untuk tim mahasiswa dikampus perusahaan. Kantor akuntan Deloitte dan Touche menggagas Deloitte film festival untuk memutar film yang diproduksi oleh para karyawan tentang “kehidupan” Deloitte yang akan di putar selama merekrut calon karyawan di kampus.

Menurut Stephen P. Robins dan Mary Coulter (2010;270-271),
SUMBER
KEUNGGULAN
KELEMAHAN
Internet



Rujukan Karyawan







Website Perusahan



Rekrutmen melalui Kampus


Organisasi Rekrutmen Profesioal

Menjangkau banyak kalangan; bias mendapat umpan balik langsung.

Mengetahui tentang seluk-beluk organisasi dari karyawan-karyawan yang merujuknya; bias memberikan kandidat potensial karena rujukan yang baik mencerminkan yang merekomendasian.

Distribusinya luas; bias ditargetkan kepada kelompok tertentu.

Banyak kandidat yang berpusat di satu tempat.


Mengetahui dengan baik tantangan dan kebutuhan industry.

Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas.


Mungkin tidak akan menambah keragaman dan bauran karyawan.





Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas.


Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas.


Sedikit berkomitmen pada organisasi yang spesifik.



            Meskipun rekrutmen secara online sudah popular dan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi para pelamar secara cepat dan murah,kualitas pelamar mungkin tidak sebagus seperti yang ditemukan dengan menggunakan rekrutmen lainnya. Riset telah menunjukan bahwa rujukan dari karyawan biasanya menghasilkan kandidat terbaik. Mengapa? Karena kariwan yang ada mengetahui  pekerjaannya dan mengenal baik orang yang direkomendasikan, mereka cenderung merujuk pelamar yang sangat berkualitas. Selain itu kariawan  yang ada juga sering kali merasa bahwa reputasinya sedang berada di uung tanduk dan merujuk seseorang hanya ketika mereka begitu percaya diri bahwa orang tersebut tidak akan membuatnya terlihat buruk.
(Stephen P. Robins dan Mary Coulter , 2010;271),

            Seleksi adalah langkah selanjutnya dalam proses MSDM. Yaitu menyaring para pelamar kerja untuk menentukan siapa yang paling memenuhi kualifikasi atas pekerjaan tersebut. Manajer harus memilih dengan cermat karena kesalahan penerimaan dapat menimbulkan implikasi yang signifikan. Sebagai contoh, seorang pengemudi di Fresh Direct, took kelntong inline yang mengantarkan makanan kepada penghuni apartemen di New York, dituntut dan akhirnya dinyatakan bersalah atas tindakan menguntit dan mengusik pelanggan wanita.
            Apa itu seleksi? Seleksi melibatkan perkiraan pelamar mana yang akan berhasil jika diterima. Sebagai contoh, ketika merekrut tenaga penjualan, proses seleksinya harus memperkirakan pelamar mana yag akan menghasilkan volume penjualan yang tinggi.
(Stephen P. Robins dan Mary Coulter , 2010;272)

            Suatu keputusan di anggap benar apabila pelamar tersebit diperkirakan akan berhasil dan terbukti berhasil dalam pekerjaannya, atau jika pelamar diperkirakan tidak akan berhasil dan tidak diterima. Dalam kasus pertama organisasi telah menerima dengan baik, sementara dalam kasus kedua organisasi telah menolak dengan baik.
            Akan muncul masalah apabila kesalahan saat menolak kandidat yang mungkin berkinerja baik dalam pekerjaannya atau menerima mereka yang pada akhirnya berkinerja buruk. Masalah-masalah ini berdampak signifikan. Berdasarkan situasi regulasi dan kebijakan hokum MSDM yang berlaku saat ini, kesalahan penolakan bias memakan biaya lebih banyak ketimbang melakukan penyaringan tambahan untuk mendapatkan kandidat yang layak. Mengapa? Karena hal ini bias berujung pada tuntutan hukum terkait dengan diskriminasi, terutama jika pelamar yang berasal dari golongan minoritas ditolak secara idak proposional. Disi lain biaya melakukan kesalahan penerimaan meliputi biaya pelatihan karyawan, keuntungan yang hilang Karen inkompetensi karyawan tersebut,biaya pemutusan hubungan kerja dan biaya tambahan dari rekrutmen dan penyaringan karyawan pengganti.
(Stephen P. Robins dan Mary Coulter , 2010;272),

            Validitas dan Reliabilitas agar suatu perangkat seleksi menjadi valid, harus ada hubungan nyata antara perangkat seleksi tersebut dan beberapa criteria yang relevan. Perangkat seleksi yang andal mengukur hal yang sama secara konsisten. Dalam sebuah tes yang andal, skor individu siapapun harus konsisten sepanjang waktu, dengan asumsi bahwa karakteristik yang di ukur bersifat stabil. Perangkat seleksi yang  kurang andal tidak akan efektif
            Jenis-jenis Alat Seleksi. Alat seleksi paling terkenal meliputi formulir aplikasi, tes tertulis, dan simulasi kinerja, wawancara, investigasi latar belakang pelamar dan dalam beberapa kasus, pemeriksaan fisik
(Stephen P. Robins dan Mary Coulter , 2010;272-273),
Formulir Aplikasi




Tes Tulis





Tes Simulasi Kerja






Wawancara




Investigasi Latar Belakang




Pemeriksaan Fisik
·         Digunakan secara universal
·         Paling berguna dalam menghimpun informasi
·         Dapat memprediksi kinerja pekerjaan tetapi tidak mudah untuk menghasilkan karyawan yang berkinerja baik

·         Harus terkait dengan pekerjaan
·         Meliputi tes intelijensia,kemampuan,bakat,kepribadian dan minat
·         Cukup popular( mis:tes kepribadian dan tes kemampuan)
·         Menjai predictor yang baik untuk posisi pengawas

·         Menggunakan perilaku pekerjaan yang actual
·         Sampling pekerjaan-menguji pelamar dalam tugas-tugas yang terkait dengan pekerjaan; layak dilakukan bagi pekerjaan yang terstandardisasi atau rutin
·         Menjadi pusat penelitian-simulasi pekerjaan; layak dalam mengevaluasipotensi manajerial

·         Digunakan secara universal
·         Harus mengetahui tentang perihal apa yang bias dan tidak bias ditanyakan
·         Dapat berguna bagi posisi manajerial

·         Digunakan dalam memverifikasi data aplikasi-menjadi informasi yang berharga
·         Digunakan dalam memverifikasi referensi-bukan merupakan sumber informasi yang berharga

·         Dugunakan dala pekerjaan yang menuntut tampilan fisik tertentu
·         Biasanya digunakan untuk tujuan yang berkaitan dengan asuransi